《数码人生》连载之二十七 向集团化发展


从工联到南特，企业在规模上已经有了很大的发展，效益也是以前的许多倍。在这样的发展态势下，只要条件允许，南振岐总是让自己的事业尽可能地铺展开来。从西宁到乌鲁木齐，从银川到西安，南振岐的企业在各地落地生根，开花结果。南振岐的事业已经走出了兰州这样一个西部城市，不断地在向西部乃至全国辐射。不仅有地域的尝试，一旦条件允许，南振岐也是要努力涉足新的行业，在涉足新的行业的过程中，南振岐的企业也不再仅仅是一个计算机的高科技公司，从电力到农业再到文化产业等领域，都留下了南振岐团队的身影。
但是随着企业规模的不断扩大，怎么来管理诸多的企业？又怎么协调相互之间的关系？已经成为一个难题，南振岐结合自己事业的发展过程，及时地梳理管理经验，使企业走向了集团化的发展道路。
集团化之路是南特水到渠成的选择，也是南振岐为了进一步发展自己事业的选择。
对于一个企业来说，能够做到集团化发展是很多企业的目标，而企业集团化是一个很复杂的概念，是指由一定数量企业以互相之间在经营方面形成稳定协作关系为基础，在一个统一机构的协调下，依据一定原则组成的企业群体。它以一个或若干企业为核心，通过控股、企业合同或其他方式，使核心企业控制一系列从属企业，从而形成众多企业的结合体。在企业集团内部，核心企业也被称为控制企业，从属企业被称为被控制企业。企业集团化是指企业以产权为纽带，优势产品为龙头，骨干企业为核心，将产品关联度强的众多企业，通过资产的合并、兼并、划转等途径，组成新的更大的企业群体，对现有存量资产进行重新配置，实现专业化生产，规模化经营，形成新的规模优势。
集团化对于南振岐，是一条漫长的道路，尤其是当站在集团化顶峰回望整个路途时，我们完全可以将南振岐或南特的集团化之路看成是南振岐及南特（工联）自我发展的道路。此二者实质上相互依存、相互交融、共同贯穿在南振岐整个创业生涯中。虽然南特真正的集团化直至2007年才得以实现，然而统观其形式及现状，南振岐在工联成立之初，便迈开了其集团化的步伐。
早期的南振岐可能并没有明确的集团化的准备，但是南振岐的一些举措却开启了南特集团化的序幕：早在工联时期，以工联为依托，南振岐立足兰州向整个西北地区进行纵向深入，主要表现为在甘肃省下属各地区及青海省、新疆等地成立众多分公司。这些分公司的成立，一方面使得工联的服务深入到各个地区，另一方面更扩大了工联的社会声誉，也给工联公司带来了巨大的经济效益。
在公司的发展历程中，分公司的建立最早从青海开始。而且在一个时间段中，工联公司除兰州以外，青海分公司的生意做的最好，也最有辐射力。成立青海分公司，南振岐要感谢他下海前在国企中的经历。在国企时，南振岐作为CAD领域的领头人，承担了向其他单位及个人推广CAD技术的职责。在一次CAD培训中，培训的对象正好是青海水电四局，于是南振岐就认识了水电四局的副局长。后来南振岐下海成立了工联公司，并将业务范围扩展到青海省后，水电四局领导以及当时的李家峡总指挥王斌都支持南振岐在西宁成立西宁伟思特科技有限公司。南振岐也看到了青海省蕴藏的商机，在一番协商后，95年工联就在西宁采用同水电四局下属公司合资的方式成立了工联控股的伟思特公司，工联占60%股份，而水电四局下属公司出资40%。
青海水电四局在火车站附近有一个新盖的六层大楼，当时那个大楼在商业价值上是很高的，在当时有很多的餐饮、娱乐、宾馆都想要这栋楼，但是当时副局长王斌认为做高科技的东西更有形象，所以那幢大楼就成了新成立的青海的公司的办公大楼。公司的成立，在当时轰动一时，参加公司成立大会的都是各单位、各大公司的大人物，包括水电四局的局长也专程出席为公司剪彩。
由于西宁公司成立较早，各项管理制度不尽完善，到了第二年南振岐他们就发现公司青海业务量规模相对省会城市还是很少。又由于种种机制和体制的原因，工联在和青海分公司在合作了一年半的时间后就结束了合作关系。这个资源的损失也对公司的发展影响很大，到后来南振岐也找了其他的公司但都没有合作成功。最后南振岐他们就在西宁火车站祁连山路上重新租了地方，重新开业。
1997年南振岐主持重新注册成立了西宁公司，并将业务范围扩展到HP维修以及佳能代理等。同时在管理层面引进了新的领导者，希望能在西宁及青海其他等地获得新的发展。然而该公司后来的发展状况并不尽如人意。于是在1998年底又重新注册成立西宁南特，主要进行销售等业务。而在这一阶段中，还成立了西宁惠联，主要做HP维修等服务工作。2000年时，南振岐感觉到这样分散经营存在严重的弊端，于是将工联在西宁的销售和服务等进行整合，统一到西宁南特之下，在西宁公司后来的发展过程中，尽管也出现了这样那样的问题，但是由于体制的唯一，总是能在体制内很快解决。因而这一体制一直延续到现在。
南振岐在银川开设分公司的时间也是比较早的，早在96年之前就已经成立了银川工联。银川南特是后来成立的新公司，成立时间是在1999年，是由于当时成都一家服务中心在银川由于业务上被惠普公司关闭后，工联便对其进行收购改组，后来又重新进行租房、宣传，使其成为工联在宁夏的一家分公司。而且在公司成立之初，其服务也做得比较成功，在宁夏市场上树立了良好的口碑。现在为公司全资子公司。
2000年后，还在西安、新疆成立了分公司。对于地级城市的公司，都是隶属于省会城市管，也就是收益等都归省会城市所有，诸如庆阳、张掖、平凉等地也都分别成立了分公司。其他省市包括地区包括重庆、武汉、北京、乌鲁木齐、克拉玛依、延安、榆林、深圳、阿尔泰、安康、伊宁、石河子、吴忠、阿克苏、格尔木等地都成立了分公司。2009年公司组建长春、太原公司。
这些分公司大都遵循着南特的发展定位，主要做服务外包和业务拓展，并且也取得了相应的成绩。然而在这些分公司的发展过程中，由于各种原因，都不同程度地出现了诸如责权不清晰、管理松懈、制度落后、效益不高等问题，这些问题阻碍着分公司的发展更让南振岐感到困惑。从兰大MBA毕业之后，南振岐的管理理念得到了极大的提升，他深知要解决这些问题必须在制度上找原因，然而到底怎样解决？此时的南振岐并没有一个清晰的想法。而且此时的南振岐还面临着其他的问题，他还在思考着公司未来的发展方向。
虽然在不同地域市场的开拓已经有了一定的成功，但是这样是否就能保证自己的企业成为一个百年老店，南振岐有着自己的思索也有着自己的尝试。
在2006年，南振岐率先对工联与南特进行财务和行政人事上的合并，建立一套行之有效的管理模式，集团以现代企业制度的方式去运营。经过对管理部门的合并和裁员，公司的成本减少，效率提高，足以证明当时的合并是正确的。而今通过这种股权的置换和变更，工联独立法人机构运营，也完全变成了一个南特集团的一员。
有了这样一个成功尝试，南振岐开始推动了自己公司的集团化建设。
2007年10月9日，经过三个月紧张的筹备、申报，南振岐他们终于获省工商局批准，成立兰州南特数码科技集团（简称兰州南特集团）。此次成立的集团是以兰州南特数码科技股份有限公司为母公司，以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同规范的企业法人联合体。
此外南特集团还有其他两个成员：兰州工联高新技术有限责任公司、兰州南特地理信息系统研究所。由于一直以来卓有成效的工作，在集团的管理机构为集团理事会中，南振岐成为三名理事之一，并且出任集团理事会理事长。此时南特集团确立了自己的宗旨：以集团母公司为核心，以资本为纽带，发挥集团成员的综合优势，实现各种资源的优化配置，为社会做出更大的贡献。集团的成立，是公司的一件大事，也是公司发展的一个里程碑，这标志着南特数码公司走向了集团化、规模化发展之路，为以后的管理理清了条理和思路，虽然这只是一个开始，但我们有理由相信：我们的明天会更好！
2007年南特集团成立后，涉及领域广泛，主营IT服务，业务涉及投资担保、数码产品、焊接新材料、农牧生态、环保设备、企业孵化、拓展顾问及文化旅游等领域。
目前南特集团化的管理已经形成，包括集团化的行政人事制度、财务物流制度和业务管理制度。公司从资产法律的角度来看有50多个分支机构，这些公司分布在全国各地，真正建立了一个南特的集团化的网络体系，并且融入所在地的区域发展之中。且各个公司在发展中大力采用“校企联合”，通过与高校的强强联手，加强公司同所在地交流的同时更加提升了公司的科研能力和社会效益。在集团化发展的过程中，南特同中科院、清华大学、北京大学、武汉大学、兰州大学、兰州交大、西北师大、兰州理工大学、重庆电力高等专科学校等科研院所和高校进行了广泛的合作并建立了联合实习基地、创新基地和产业基地。通过校企联合，公司的资金优势与高校和科研院所的科研优势得到了较好的结合，取得了良好的经济效益和社会效益。
通过集团化的管理形式以及采用校企联合等发展形式，南特集团发展迅速，尤其是兰州地区，市场做得相对成熟，公司覆盖面广、业务能力强、并且能深入到各个行业，各个领域。这也都得益于南振岐及其工作团队制定的正确发展战略和详细的战术规划，从而给南特带来了一个良好的未来，更为南特集团在其他地区的发展提供了良好的模版。